夜幕降临，位于荆州古城旁的荆街色彩斑斓，传统与现代在这里交汇、古典与时尚在这里融合，一幅荆州版的“清明上河图”在这里徐徐展开，殊不知几年前这里还是城市洼地和棚户区，在湖北文旅集团的“点石成金”下，变成了主客共享的文化和旅游消费集聚区。荆街开业不到一年，客流量超 300 万人次，实现旅游综合收入超 9000 万元，一派欣欣向荣的景象扑面而来。

文旅融合、商旅融合、康旅融合、体旅融合，点燃消费热情，拉动消费活力，是湖北文旅集团通过深化体制机制改革创收增利的一个缩影。2023 年是新一轮国企改革的开局之年，湖北文旅集团在战略性重组、专业化整合的基础上再次吹响冲锋号，进一步去机关化行政化，释放改革红利，各级领导敢为带动各级员工敢干、敢首创，企业形象焕然一新，员工成为“事业合伙人”，广泛招引“职业经理人”，“鲶鱼效应”催生经营效益。今年1-8月，集团综合营业收入229.66亿元，较2022年同比增长85.18%；游客接待量1660.32万人次，较2022年同比增长74.19%；投资总额55.56亿元，较2022年同比增长87.07%。预计超额完成“营业收入、游客量、投资”三个核心指标翻番的年度目标任务。

向内挖潜：让员工成为“事业合伙人”

游客接待量、营业收入爆发式增长

“充分尊重员工主体地位，3 月底启动经营小切口改革试点以来，员工们的主人翁精神得到了淋漓尽致地发挥，大家‘五加二、白加黑’，争先恐后、干劲十足，每月工资最少增加 800 元、最多增加 4000 多元，这在以前不可想象”，提及参与小切口改革的热情，湖北文旅集团荆州古城项目游船部经理张磊激动地说。

这里的所谓“小切口”改革，是指员工在法定工作时间之外，承包经营景区的“二消项目”，利用景区、游船、观光车开发“夜游”，利用文创产品开设“夜市”，利用游乐设施搞活“夜场”，由此获得的收益，员工与公司四六高比例分成，员工积极性得到了极大地释放。

像这种把员工当作事业合作人的改革在湖北文旅集团其他景区遍地开花，襄阳古隆中景区以客户服务部为试点，实施即时奖励激励政策，导游员蔡梦雪推介滑道体验约 500人次，为滑道项目带来营收 4 万元， 个人获得奖励约 6000元。长阳清江画廊景区实施新媒体利益分享机制，激发了员工的创作热情，诞生了多位“小网红”。今年以来，景区官方号及员工个人作品发布量迅速翻番，景区官方号发布优质作品共 553 条，累计放绩效奖励 45972 元；员工个人号发布作品 528 条，累计发放绩效奖励 21651 元。

5月2日，襄阳古隆中景区三顾堂门前，游客朋友们观看《三顾茅庐》真人秀。（湖北文旅集团供图）

6‎月‎23‎日，仙桃沔阳小镇进士殿广场，游客朋友们正在参加篝火晚会。

让员工成为“事业合伙人”，不仅让员工受益，而且让企业受益。今年1-8月，湖北文旅集团累计接待游客1660.32 万人次，较 2022 年同比增长 74.19%；实现旅游综合收入 13.47 亿元，较 2022 年同比增长 75.39%。

内外协同： 广泛招引“职业经理人”

去机关化、行政化

“取消三级子公司、实行职业经理人揭榜挂帅，培育打造 17个直管公司作为内外贸一体化的“处理器”“孵化器”，进一步推进供应链平台建设，深度融入全球产业链供应链价值链”，湖北文旅集团党委副书记、总经理兼国贸集团党委书记、董事长易三平介绍，湖北国贸集团是由湖北文旅集团整合 4 家企业组建而成，管理层级多，严重影响了决策效率，放大了经营风险。本次改革将原有二三级公司按照专业、职能进行重组，全面取消三级子公司，最终形成了 17 家专业化公司；同时将财务、法务等职能统一集中到国贸集团本部，设立“财务共享中心”“法务风控部”，实现了组织扁平化、管控高效化、风险可控化。

竞争性贸易板块是国贸集团的利润中心，本次改革在该板块 6 家子公司中率先实施职业经理人制度，实行市场化管理和考核，其收入与经营业绩考核结果直接挂钩。经营班子及中层以上员工按照“1+2”自由组队参加竞聘，共产生 18 名职业经理人。“加快去机关化、去行政化步伐，充分激活经营管理层活力，建立从身份管理向岗位管理的用人机制。这 18 名职业经理人原有行政职务自动解除，以经营业绩论英雄”，湖北国贸集团党委副书记、总经理刘忠义介绍。职业经理人与聘用单位签订《聘任协议》《年度经营业绩责任书》《任期经营业绩责任书》，约定任务目标，以超过年度目标净利润的增量部分为基础，推行超额目标奖励；如完不成任务目标，可按协议规定解除（终止）聘用，对职业经理人既是激励，也是约束，实现员工能进能出、领导能上能下、薪酬能增能减。

湖北文旅集团的改革犹如蝴蝶效应，使国贸集团从“物理整合”走向“化学巨变”。据统计，前 8 个月，国贸集团实现营业收入 201.55 亿元，同比2022年增长 88.42%。其中，进出口贸易额近50亿元，超过近三年外贸总量，业务覆盖美国、加拿大、墨西哥、巴西、印尼、新加坡等国。

“自己不会做的，让别人进来做”。年初，湖北康养集团正式组建成立，全面履行引领、支撑、带动全省养老服务产业发展的省级平台投融资运营主体责任。文旅集团在康养人才奇缺的情况下，引进复星康养“专业团队”，推动丽江饭店向颐养城市养老综合体华丽转身，目前已同步启动改造施工和蓄客工作。同时，引入康养标杆项目“江南里”陈英华团队作为职业经理人，以国宾大酒店划转资产为试点，打造国宾养老服务中心。双方按市场化运营机制，打造“文旅+康养”高品质标杆项目，探索具有湖北文旅特色的康养产业发展模式。

创意创新：让员工成为“项目评审人”

“投建管运分离”确保投得准、管得住、运营好

针对投资超规模、超标准、超概算等现象，集团全面深化“投建管运分离”改革，明确投资方、建设管理方、运营管理方各方的法人主体、职责边界以及运行机制，推动投资效益和廉政建设更加高效。

梦天湖梁子岛生态园提档升级项目是集团首个“投建管运分离”改革试点项目，文旅资管公司作为投资方履行项目投融资职责，依法合规开展投资；文旅咨询公司作为建设管理方履行项目建设全过程管理职责，依法依规开展工程建设；文旅酒管公司作为运营管理方履行项目运营管理职责，实施专业化运营，各方分别履行相应职责、开展相应工作、实现相应目标、接受相应考核，改变了过去投资、建设、运营为单一主体，既当裁判会员、又当运动员的问题，实现了各方既相互分离制约、又有机统一。

为了让投资更加有效、更加科学、更加贴近市场，集团在 3 月底首次采取大众评审机制，选拔不同专业背景、不同职务层级、不同年龄阶段的员工担任“项目评审人”，对试点项目概念方案进行评审，只有通过大众评审的项目才有机会获得投资。康养集团丽江颐养中心、文旅资管国宾康养中心、英山桃花冲滑雪场改扩建等一大批项目通过了大众评审，即将采用投建管运模式。

同时，集团总部调整组织架构，新设了景旅运营事业部、商管运营事业部、研学出行事业部，提升条线专业化水平、市场化水平，做好运营文章。

位于武汉楚汉河街总部国际E座的湖北文旅大厦

“得益于改革释放的红利，年初‘三个翻番’的任务预期超额完成，‘十四五’千亿国企的规划有望提前实现。集团将进一步提高核心竞争力、增强核心功能，打造具有全国竞争力的一流企业和独具创新精神的文旅集团”，湖北文旅集团党委书记、董事长陈忠表示，集团始终坚定不移地走专业化、市场化改革之路，持续贯彻“改革创新 经营为王”的总体思路，创造更多有利润的收入、有现金流的利润，促进国有资产保值增值。